全面实施高标准作业、模式化管理
为企业战略转型奠定强有力的基石
-----开滦钱家营矿业分公司在全国企业文化（开滦集团）现场会上的发言
尊敬的各位领导、各位专家、各界同仁：
大家好！
我们钱家营矿业分公司是国家“七五”重点建设项目之一,是我国自行设计与施工建设的一座特大型现代化矿井。自投产以来，公司历经21年的发展建设，矿井生产能力达到550万吨，年洗选精煤200多万吨，是开滦集团公司的骨干矿井。
煤矿是高危行业，煤炭企业要实现科学发展、和谐发展，安全是前提。近年来，我们按照集团公司“培育煤矿安全文化，塑造本质型安全人”课题的总体部署，把安全文化建设作为企业文化建设的主体，全面实施了高标准作业、模式化管理(以下简称高模管理)，形成了具有钱矿公司特色的安全管理文化体系。
一、高模管理提出的背景
煤炭生产属地下作业，自然环境较差，劳动条件恶劣，是较苦较累的强体力劳动。水、火、瓦斯、粉尘、顶板等自然灾害时刻威胁井下人员生命和健康。这些特点给煤矿员工的心理带来了负面影响。一是认为下井三分险的恐慌心理；二是对井下工作被动应付的逆反心理；三是急于完成生产作业任务的捷径心理和摆脱心理；四是为了省时省事、省工省料、减少疲劳而冒险操作的侥幸心理。长期受这些心理的影响，员工习惯于粗拉、凑合、应付，操作不规范、标准不高。不仅操作者如此，管理者亦然，管理行为粗放、随意性大。
近年来，我们通过强化安全管理，加大安全投入，矿井安全状况有了明显改善，但与本质型安全矿井的要求仍有较大差距。其中的关键是没有从根本上解决好“人”的问题。各级领导虽然重视安全，但在安全决策导向上，是重结果、重指标，更多强调的是约束、控制和事后的处罚与整治，而缺乏对过程的精细控制，以及对人的自觉性的培养与启发。由此，我们感到，要真正实现企业的长治久安，必须在管理思想上有一个新的突破，那就是：在加大安全基础管理工作同时，着手培育个人和群体的安全价值观和行为规范养成，使每一名员工从精神素质和行为规范上实现本质型安全，这既是一项长治久安的战略之举，又是十分紧迫的现实管理任务。为此，我们提出并全面推行了高标准作业、模式化管理，将专业间性质相同的单位、部位、环节以及各系统中同一工种居于前列的标准和模式进行总结、提炼，形成一套科学、先进、系统的工作流程和管理规范，以此规范和统一各专业性质相同的单位、部位、岗位、环节的安全生产行为，为安全高效矿井建设搭建了规范运行、安全有序的管理平台。
二、高模管理标准体系的构建
我们运用系统思维的方法，本着先进、科学、合理和便于操作的原则，对安全管理各要素进行整合、重塑和提升，形成了高模管理的基本框架。
一方面，构建了员工行为标准体系。主要包括三部分内容。一是员工日常行为规范。从规范员工日常行为举止入手，构建了从班前会宣誓、列队行走、乘车、乘罐、集体换班等一整套闭合的员工日常行为管理流程。二是员工岗位操作标准。对原有的109个工种、岗位的员工操作标准进行了整合、修订，达到了标准高定位、责任精细化，质量有尺度。三是培塑导入要素实施标准。本着理念灌输、行为养成、安全确认等八大要素协调联动、一体运转的原则，制定了培塑工作各个导入要素的实施标准。如手指口述安全确认，我们对手指部位、动作、口述用语、站姿、站位进行了详细规范，形成了215个工种、岗位的手指口述安全确认标准。
另一方面，构建了模式化管理标准体系。主要包括两个层次。一是按专业构建。本着同一工作性质、同一作业方式形成共同标准的原则，对各个专业中每个工作环节的标准进行提炼、整合，构建了综采、掘进、开拓、辅助运输等八大专业的模式化管理标准体系，使之成为指导本专业管理的共同模式。如，我们将综一队移架标准、综二队辅助运输管理标准、综三队顶板管理标准、综四队上下出口处置标准进行归纳、综合、整理，形成了四个综采队通用的“三直、两平、一净、两贯通”综采作业管理模式。二是按区域、部位、岗位构建。按照由大到小、由总到分的原则，细分工作项目，构建了不同区域、部位、岗位的模式化管理标准体系，制定了每一操作工序的管理模式。如：统一皮带急停开关固定位置，统一管线吊挂专用钩子，统一各种管线的颜色，统一电缆的盘绕方式，统一大巷的刷白范围、统一安全标识的悬挂等，形成了176种统一的工序模式，为管理的标准化、规范化奠定了基础。
三、高模管理的实施与推进
（一）强化理念引领、制度支撑。在推进高模管理的实践中，我们旗帜鲜明地提出“用安全统领生产经营工作”的指导思想，即安全统领观，并把这一思想渗透到矿井安全生产管理的全过程、全要素之中，通过采取广泛宣灌、组织员工提炼岗位铭言、用安全统领观整合机制和制度、管技干部率先垂范等方法，强化导向与落实。比如，在效益承包年度奖励的兑现上，改变过去长期执行的生产经营占70％，安全占30％的考核权重，改为安全占70％，生产经营占30％，用机制导向“安全第一，生产第二”安全理念和安全统领观在工作中的落实。
（二）强化信息支撑，提高运行效能。高模管理涉及到的标准多、模式多，在高模管理的实践中，我们加强信息化、数字化矿井建设，以网络信息化管理为运行载体，分别构建了安全、生产、经营、技术工作网络信息化管理平台，既确保了高模管理的有效运转，又实现了资源共享，为各单位、各部门搭建了相互学习、相互交流的平台，保证了高模管理的整体推进、一体化运行。
（三）推行准军事化管理，确保执行到位。为确保高模管理执行到位，我们开展了为期四个月的全员性准军事化训练。在此基础上，狠抓军训成果向管理和操作行为转化。一是向走动管理、系统追问等管理行为转化；二是向班前会、安全活动、排队行走、安全确认、乘车乘罐等日常行为转化；三是向创建高标准的文明生产环境转化；四是向打造纪律严明、团结协作的优良矿风转化，为高模管理的延伸落地推进提供了有力支撑。
（四）坚持严管干部，善待员工。在高模管理推进过程中，一方面，狠抓管理人员的理念的置换与提升，强化管技人员履职尽责意识，使各级管理人员进一步明确：优秀的员工不是考核出来的，而是训练出来的；好得产品不是检验出来的，而是通过精细的过程生产出来的。每一名管理者，不能只满足于当安全管理的“裁判员”，而必须努力成为员工行为养成的“教练员”，坚决防止和克服重结果轻过程、重考核轻养成的工作简单化倾向，通过高模管理的实施促进员工良好安全习惯的养成，将事故冰山从底部融化掉。另一方面，深入落实共建共享的发展思路，关心关爱员工，让员工享受企业发展成果，增强自豪感和幸福感。在安全管理上明确提出，事故和问题发生在现场，本质在管理，关键在干部。因此，追究责任要先干部后员工。再比如，为使物态环境更加适应人性和安全需求，我们注重软环境建设，把感情、亲情融入到模式打造之中，大力改善员工的生产作业环境和工作生活环境。同时，建立健全了员工查体制度、员工大病基金保障制度、生日卡发放制度、困难员工生活救助制度和员工子女入学资助制度，实施了食堂改造工程和特色餐厅建设，开设糖尿病、高血压等病症的用餐专用窗口等等，为高模管理的实施奠定了坚实的群众基础。
高模管理实施以来，取得了良好效果。一是各级管理人员思维发生了根本变化，彻底扭转了煤矿长期以来形成的重生产轻安全、重结果轻过程、重物轻人的传统管理思想和思维模式。二是促进了员工良好行为习惯的养成，质量标准化水平迈上了一个新台阶，安全环境面貌彻底改观。三是走出了一条符合科学发展观要求的企业发展之路，企业经济建设实现了持续、健康、快速发展。2008年，我公司先后被中国煤炭工业协会命名为“全国煤炭工业特级安全高效矿井”、“全国煤炭工业双十佳矿井”、“全国煤炭工业企业文化示范矿”。四是安全成效创出了历史最好水平， 2006年至2008年，连续实现了三个安全生产自然年，安全产煤1779万吨。
以上是我公司以高标准作业、模式化管理为载体，全面加强安全文化建设的基本作法。不妥之处，请各位领导批评指正。
谢谢大家！ | 