朱宏江：成本管理，打响物资保卫战

本报记者 樊菲

5月28日，当记者在有着“新中国第一矿”之称的河北开滦集团范各庄矿业公司采访时，听到最多的词语就是“创新”。从该公司党委书记朱宏江口中得知，该公司一直在创新企业管理方法，成本控制工程管理模式就是创新成果之一。
 　   由于近年来生产环节所需物资价格呈上升趋势，加强物资成本管理成为煤炭企业成本管理的重要环节。“成本控制工程管理模式构建于2008年，包括煤炭成本的事前控制、事中控制与事后控制三项基本内容。” 朱宏江说。原以为又将听到制度、预算、考核等一系列老话题的记者，这次却被下面两个亮点吸引住了。

物流中心调配  成本越算越明白
　　当记者走进范各庄矿业公司内部物流中心时，工作人员正在一边对照身旁的领料单，一边将配送车上的常用生产物资仔细地放进标有不同基层单位名称的储料箱，金属相互撞击的声音在偌大的中心内回响。
    “对于物资管理来说，采购是关键，采购来的物资不使用才是最大的浪费。过去，公司每个基层单位都有自己的小仓库，用来储备日常使用的生产资料。各单位为了算好自己的‘小账'，总是尽量多储备材料。结果是，企业物资成本这本‘大账'没算好，各单位的‘小账'也亏了。” 朱宏江说。
  　  为了彻底解决这个问题，2008年该公司将距井口30米远的原机采科修配车间改造为占地1700多平方米的内部物流中心。该中心具有物资计划、结算、配送等管理职能，基层各单位只需提前一天将所需材料清单上传到指定的网络办公平台，第二天就可到中心领取相应的五金、工具、电料、劳保用品等常用物资。同时，为了配合内部物流中心的建设，该公司还对基层单位的库房进行了全面整合。他们将选煤厂、营运科、机电科、机采科专业库房的整体业务划归物管科进行集中管理，做到同类物资合并，大宗物资进入物流中心，逐步取消了基层单位小仓库，实行准件统一退库、非标件集中储备、常用件纳入物流中心，全部实行编码管理。朱宏江说，内部物流中心投入使用的第一个月，该公司采购计划额就比原来减少了100多万元。
  　  一名工作人员对记者介绍说，她是去年年底调到内部物流中心工作的，之前一直在基层单位小仓库做库管员。“过去，基层小仓库里的储备材料多，有些材料甚至十几年都不用，等到再拿出来用时，已经过时或不能使用。这种浪费让人看着就心疼。如今，建立了内部物流中心，避免了材料丢失浪费，我们工作起来也特别舒心。”

超市发放物资  成本越用越合理
　　去年8月，该公司物资超市接手了新组建的内部物流中心的管理工作。为此，物资超市将物流中心的服务功能确立为“靠前服务，高效供给，保质保量，节降成本”，并承诺为基层单位提供24小时不间断服务。
   　 在物资发放上，他们针对以往使用单位分散支领、效率低的问题，开展了物资配送服务，由工作人员按照使用单位事先报送的需求计划提前配齐材料，分单位、分点班将材料配送到指定地点，既方便了使用单位支领，又提高了物资发放效率。针对采掘开单位特殊生产专用件必须单独存放的特点，他们分区域设立了14个基层单位存料点，专门存放非标小件和回收小件，并对存放物品实行建账管理，对长期不用的物品统一调剂使用，从而盘活了储备资金，促使剩余材料及时回收，杜绝丢失浪费。在此基础上，为进一步降低成本，他们对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具，实行了统一租赁、限期归还制度，避免了各单位重复支领、超量积存；对雨衣、雨披等非常用劳保用品，除按劳保规定建卡支领外，对各单位现场临时所需用品，推行了“班前借用、班末归还”临时借用制，实现了特殊劳保用品的多次循环使用。
　　从去年8月开始，物资超市建立了生产生活和办公用品“一卡通”结算系统，并首先在4个综采队试运行，增加了内部物流中心的整体服务功能。“过去，职工在支领生产常用物资时没有成本意识，许多物资可能使用一两次就被随手丢弃。如今，我们将这些生产常用物资以资金形式量化到个人，也就是说，职工每月节约多少物资，其价值的95%就以餐费形式返给职工，让每个职工与企业的成本控制息息相关，增强他们的成本意识，树立'节约成本就是效益、就是工资'的成本观念。"朱宏江说。